Quando o erro é bom !

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Categoria: Artigos

Criado: Quarta, 03 Abril 2019 11:40

Escrito por Reges Bronzatti

Desde muito cedo somos programados a acreditar que todo erro é ruim. Esta crença nos impede, na grande maioria das vezes, de lidar melhor com eles. A cultura da aprendizagem a partir de falhas em organizações tradicionais é quase um mito, exatamente ao contrário da realidade em organizações “startups”. Para estas, falhar é nativo e habitual do seu “modus operandi” já que o objetivo primeiro é promover a disrupção e inovação dos atuais modelos de negócios. Não há como fazê-lo sendo a mesma pessoa ou executando as mesmas coisas do mesmo modo.

Se a idéia não der certo ou precisar de ajustes, não há lamúrias. A culpa é relativizada e não se cobra ou se estigmatiza quem errou. Esse aprendizado faz parte do processo, pois há a compreensão de que o mais importante é como se lida com eles quando acontecem.

Qualquer empreendedor que queira se lançar no mercado deseja ter um bom produto ou serviço. Injetar, somente, quantias astronômicas de tempo e recursos no projeto é uma possibilidade, mas que fatalmente acaba por retirar do processo, a leveza da viagem ao sucesso quando, após várias tentativas, falhas acontecerem durante a jornada. Errar rápido e barato não é uma premissa para quem entende que o processo inovativo e criativo é somente uma questão de dinheiro.

A obrigação e a necessidade de dar certo se torna sempre fatal. Não é uma experimentação. Assim, todos se sentem culpados e frustrados se os objetivos listados no início não forem plenamente atingidos ao final. É uma relação antagônica e desconfortável. Na vida empresarial, muitas vezes, é ruim errar, às vezes inevitável e, algumas, até bom. Mas aprender com o erro organizacional é tudo, menos simples.

Todos nós somos carregados de motivadores, crenças e valores que nos foram imputadas e carregadas pelos ecossistemas de convivência nos quais estamos inseridos. Se, no Brasil, a falha de uma pessoa deve ser paga com punição, porque então a mesma falha, se acontecesse no Vale do Silício seria considerada um aprendizado e uma oportunidade de melhoria ? Onde está a diferença na intensidade da reação?

Uma grande parcela de líderes e gestores empresariais entendem que serão menos poderosos ou até condescendentes se não punirem seus subordinados ou equipes quando um erro acontecer. A dúvida que paira em suas cabeças é: como reagir de forma construtiva ao erro sem promover uma atitude permissiva? Como serei visto pela corporação ? Se alguém não pagar pelo erro que comete, como garantir que se esforçará o máximo possível e dará o melhor de si ?

Um retrato típico, fora do mundo empresarial, mas não distante, é o nosso atual modelo de avaliação educacional. Lá, uma prova mede com um score objetivo, colhido em um momento fixo, inclusive para fins binários de aprovação ou reprovação, um conhecimento e habilidade adquirido ao longo de um processo que é totalmente subjetivo e que varia de intensidade de pessoa para pessoa. Este modelo de avaliação, punitivo, é o ideal para quem quer promover o profissional do futuro? Uma dúvida cruel que coloca em xeque todos os modelos atuais de ensino em escolas e universidades sedimentado por séculos e séculos. Quem garante que um aluno que tira, hoje, menos do que 5 em trigonometria e será reprovado, será melhor ou pior do que aluno que tirou 9 ou 10, por hipótese, daqui há 5, 10 ou 15 anos? Esta punição por uma “falha” é realmente adequada para a sua formação como futuro empreendedor ou é um estímulo que o tornará um melhor gestor ?

A simples provocação do tema e o questionamento acima parece incomodar uma grande parcela da sociedade que não aceita ser inquirida sobre métodos vigentes. Uma típica crença de que o melhor modelo de gestão de pessoas no século XXI ainda é impor uma carga de tarefas e processos sequenciais, como se todos fossem parte de uma linha de produção e ainda estivessem vigentes as premissas da revolução industrial do século XIX. Se você errar, é substituído por outro que fará a sua tarefa e assim por diante. Negando a própria essência do ser humano, a revolução da informação e a atual sociedade do conhecimento onde é proibido pensar. Voçê deve apenas executar.

Nesta esteira, hoje, já está estabelecida a divergência, inclusive entre gerações, no que tange as melhores práticas na obtenção de resultados entre diferentes times, engajamento, inovação, colaboração entre organizações tradicionais versus os novos modelos de gestão baseado em design thinking e métodos ágeis para solução de problemas.

Nem todo erro é igual. Existe, claramente, um espectro de tipos de erros de vão desde erros intencionais, onde o indivíduo, de forma proposital, viola o processo ou a prática indicada, e neste caso, sim, passível de punição, pois é uma atitude condenável dentro de um ambiente cooperado até testes de hipóteses ou exploratórios onde experimentos são feitos para provarem idéias ou ampliarem conhecimentos e possibilidades, onde o erro é potencialmente claro. No meio deste espectro amplo de insucessos estão as falhas por desatenção, por processos mal desenhados, por falta de clareza, por falta de habilidade, por falta de capacitação, por dificuldade da tarefa, por complexidade, entre várias outras. Falhas, portanto são inevitáveis, sob esta ótica. excetuando-se as intencionais para qualquer ser humano.

Voçê claramente não é uma falha, mas pode ser o responsável delas estarem ainda acontecendo ou pelo menos, pode não estar fazendo absolutamente nada para obter lições de aprendizado a partir delas.

Somente um líder, capaz, coerente e consciente de seu papel, dentro de uma organização, pode criar e reforçar uma cultura que neutralize o jogo da culpa e faça com que as pessoas se sintam autorizadas a (e responsáveis por) exporem e aprenderem com o erro realizado. Somente este pode criar um ambiente psicologicamente seguro, dentro do seu grupo, da sua unidade, do seu departamento, da sua seção, do seu time.

Quando algo dá errado, o líder deve fazer questão de que o grupo entenda claramente o que ocorreu, em vez de sair buscando o “culpado”. Para isso, é preciso expor reiteradamente todo erro, pequeno ou grande; analisá-lo sistematicamente; e buscar, de forma proativa, oportunidades para mitigá-lo ou eliminá-lo. Quando uma inconsistência é detectada, é essencial ir além das causas óbvias e superficiais e buscar entender a raiz do problema. Isso requer disciplina — melhor ainda, entusiasmo — no uso de uma análise profunda para assegurar que as lições certas sejam aprendidas e as soluções corretas adotadas.

A função deste líder é garantir que a organização não se limite a seguir em frente após o erro, mas pare para investigar e descobrir as lições nele contidas. E por que não fazemos esta análise de erros ou porque é tão pouco prestigiada? Porque examinar a fundo nossas falhas é emocionalmente desagradável e pode derrubar nossa autoestima. A maioria de nós, se pudesse decidir, dedicaria pouco tempo à análise de erros ou simplesmente evitaria a tarefa. Outra razão é que a análise de falhas exige questionamento, abertura, transparência, humildade, paciência e aceitação. No entanto, executivos sedentos por resultados a curto prazo, normalmente admiram determinação, velocidade, eficiência e ação — e são premiados por isso, não pela ponderada capacidade de reflexão.

Assim, alguns brilham, neste modelo, com suas metas atingidas, sem se importar com o “rastro de sangue” ou com a quantidade “corpos” espalhados pelo chão. Este modelo, se não percebido de forma clara, pode ser desastroso para qualquer organização, a médio e longo prazo e você pode ser um dos responsáveis por deixar isso acontecer. O desafio, aliás, não é só emocional; é também cognitivo. Mesmo sem querer, damos primazia a evidências que confirmem nossas crenças (e não a outras possíveis explicações). A cultura do “eu estou certo” e o “outro é que está errado” predomina.

Também tentamos sempre minimizar nossa responsabilidade e a colocar uma culpa indevida em fatores externos ou situacionais quando erramos — e fazer o inverso ao avaliar o erro dos outros. Uma incoerência pessoal.

Então como reduzir tanta angústia já que estas falhas irão acontecer ? Praticando a coerência. Se dizemos que o faremos, faça. Se afirmarmos que não iremos, não vá. Pessoas coerentes costumam gerar confiança nos demais e a quem está próximo.

Procure o significado da coerência e encontrará uma legião de pessoas aptas a errar e acertar com você e não por você. Este nível de consciência nos permite detectar, corrigir e aprender com o erro antes dos demais. E consequentemente resultados, conquistas e comemorações pela viagem ao sucesso serão mais frequentes e mais valorizadas. Já quem ficar explorando o jogo da culpa, talvez não tenha nada a comemorar, mesmo que o destino da sua viagem seja o mesmo.

Se gostamos tanto de nos espelharmos no sucesso de outros, deveríamos também nos inspirar no processo envolvido para alcançar o sucesso. Como fizeram, onde erraram, como contornaram ? Talvez tenhamos muitas falhas para comemoramos !

Se quiser aprofundar estes temas e trocar experiências envie um email para O endereço de e-mail address está sendo protegido de spambots. Você precisa ativar o JavaScript enabled para vê-lo.

Uma boa jornada a todos, com todas as falhas que ela nos proporcionar !